Zo begint de groep niet, maar het had gekund. Twee keer per jaar komt de Authority Issue Group van het Systems-Centered Training Research Institute (SCTRI) bij elkaar onder leiding van Susan Gantt en Ray Haddock.
Iedereen heeft autoriteitskwesties. Een autoriteitskwestie is elke – vaak onbewuste – reactie op leiderschapsgedrag met meegaandheid of verzet, en dat is soms heel onstuimig en soms ook heel subtiel. Autoriteit geven en nemen is een dans waarin je – afhankelijk van wat je rol is en in welke context je bent – je leidt en volgt, zodat je als team gezamenlijke doelen kunt halen.
Om dit toe te lichten nemen we als voorbeeld een Management Team van een snoepjesfabriek. De leider, de CEO, overlegt maandelijks met het MT. De leden van het MT zijn dagelijks leidinggevend over hun eigen afdelingen, maar tijdens dit overleg MT-teamlid. Tijdens MT vergaderingen zie je bijvoorbeeld mensen te laat komen, voorstellen klakkeloos aannemen, of juist reageren met ja-maar op elk voorstel. Het resultaat is dat het MT onbewust meer bezig is met de autoriteitskwestie dan met de taak om veel lekkere snoepjes voor een goede prijs in de markt te zetten.
Dit MT wil wel geleid worden, maar alleen precies op de manier die zij zelf willen. Dat verlangen is impliciet. De groep stuurt de leider door gedrag te vertonen dat hem of haar in de richting duwt die de teamleden zelf willen. Zolang de leider handelt binnen de onuitgesproken verwachtingen, wordt deze mogelijk gewaardeerd. Maar zodra hij of zij daarvan afwijkt, komt er frustratie voor terug. Dit vraagt dus van de formele leider om om te kunnen gaan met de autoriteitskwestie.
Autoriteitskwesties zijn dagelijkse realiteit in teams, organisaties én samenlevingen. Ze bepalen hoe samenwerking (niet) lukt, hoe besluitvorming vertraagt of ontspoort, en hoe energie weglekt in plaats van stroomt.
Twee basisreacties op autoriteit
In Leve het team, groepsdynamiek van boosdoener naar bondgenoot (2022) beschrijven Peter Kunneman en ik twee basisreacties op autoriteit: meegaandheid en verzet. Deze reacties van zowel de leider als de teamleden zijn vaak onbewust en komen voort uit eerdere ervaringen waarin autoriteit als onveilig of bedreigend werd ervaren. Denk hierbij aan situaties uit je jeugd of eerdere werkervaringen, waar autoriteit een rol speelde.
1. Meegaandheid
Meegaandheid betekent dat je meebeweegt zonder dat dat een bewuste keuze is. Je plaatst jezelf als het ware lager dan de ander in autoriteit. Dit gedrag kan zich uiten in passief volgen zonder je eigen kennis in te brengen of simpelweg wegkijken bij beslissingen waar je het niet mee eens bent. Het belangrijkste probleem hiermee is dat jouw kennis en energie niet ten goede komt aanhet teamdoel.
2. Verzet
Je gaat tegen de ander in, onderbreekt, houdt je niet aan afspraken, saboteert subtiel door op je telefoon te kijken tijdens een overleg of werft buiten de formele paden medestanders voor een alternatief plan.
Je kunt beide reactiepatronen zien als een vorm van sabotage, zelfs als je dat zelf niet doorhebt. Het probleem hiermee is dat het gezamenlijke teamdoel uit het zicht verdwijnt, doordat de informatiestromen verstoord worden.
Sabotage in de praktijk
Vaak is de autoriteitskwestie ontzettend subtiel. Zo spannen teamleden misschien onbewust samen met collega’s door tijdens een vergadering hun mond te houden, maar bij het koffieapparaat met hun collega’s te roddelen over de slechte keuzes van de leidinggevende.
Voorbeelden van saboteren in groepen zijn onder andere:
- Informatie inbrengen in een andere context
- Met een glimlach een steek onder water geven
- Vlak voor een besluit een bommetje laten ontploffen
- Op je telefoon kijken tijdens een overleg
- Demonstratief oogcontact met anderen in een meeting
- Bedekt grappen maken (geinen)
- Je terugtrekken
- De teamleider gedogen en ondertussen je eigen plan trekken
- Feiten verdraaien of anders uitleggen
Sabotagegedrag is in feite een vorm van opzettelijke ruis binnen een team. Vrijwel alle uitdagingen in een organisatie zijn terug te leiden naar de effectiviteit van communicatie.
Onzichtbare processen
Bion’s centrale bijdrage aan het denken over groepsdynamiek is zijn onderscheid tussen de ‘werkgroep’ en de ‘basic assumption group’. De werkgroep staat voor de rationele, taakgerichte aspecten van groepsgedrag. De werkgroep is de groep waar we als eerste aan denken als we een team omschrijven en waar we als eerste mee aan de slag neigen te gaan: meer KPI’s, overleggen en afspraken.
Maar onder die rationele laag, stelt Bion, schuilt de ‘basic assumption group’. Deze wordt vooral gedreven door onbewuste gevoelens en gedragingen, zoals angst en onzekerheid. Dit is een onderstroom die meestuurt in het werk van de werkgroep. Maar onder het oppervlak kunnen onuitgesproken angsten over baanverlies, rolverwarring of verlies van status de boventoon voeren. Die spanning komt niet altijd tot uiting in woorden, maar wel in gedrag: ontwijking, overdreven afhankelijkheid van de top, of onderhuidse conflicten. Het zijn klassieke symptomen van een groep die wordt gedreven door basisaannames in plaats van gedeelde doelen (Bion, 1961).
Het team doet een beroep op leiderschap
Van de leider wordt ondertussen veel zelfregulatie (herkennen en verwerken van de eigen triggers) en compassie gevraagd. Bion beschrijft dit in zijn Containment theorie als het vermogen om bedding (containment) te bieden in gespannen situaties. Dat is een psychologisch proces waarbij één persoon (de container) de ondraaglijke gevoelens en ervaringen van een ander persoon (de ingeslotene) ontvangt en verwerkt. Dit vraagt dus van de leider om de rauwe, pijnlijke innerlijke reacties op autoriteit van de de teamleden te ontvangen en met ze te dragen en deze vervolgens op een manier terug te serveren aan de teamleden die veilige groei en begrip kan bevorderen.
De leider doet een beroep op lidmaatschap
“Hoe ondersteun je de leider die je hebt, in plaats van de leider die je had willen hebben?”
Het vermogen om een leider te ondersteunen, zelfs als je het niet volledig eens bent, is een vaardigheid die samenwerkingen versterkt. Het opnemen van lidmaatschap in het team draait erom hoe je verschil kunt maken zonder sabotage door bij te dragen aan de doelen en in te brengen welke patronen opduiken. Om goed teamlidmaatschap op te kunnen nemen, wordt ook van teamleden gevraagd om rol- en contextbewust te zijn.
Autoriteit als uitnodiging
Autoriteitskwesties gaan zelden over de leider alleen. Ze onthullen iets over het hele systeem — inclusief onszelf. In plaats van te zoeken naar de perfecte leider of te blijven hangen in verzet of meegaandheid, kunnen we leren kijken naar wat er echt gebeurt. Wat vraagt deze situatie van mij? Welk oud script wordt er geraakt? En durf ik daarin verantwoordelijkheid te nemen voor mijn aandeel?
In de Authority Issue Group onderzoeken we ervaringsgericht onze eigen triggers en onze reactie daarop. Dat is een jarenlang proces omdat die triggers en reacties er in elke fase van groepsontwikkeling en in elke context anders uitzien. In feite oefen ik het dus dagelijks want dergelijke triggers dienen zich aan in vriendschappen, samenwerkingen, bij kinderen en ook als ik het nieuws kijk.
Leiderschap begint daar waar je — ondanks triggers, weerstand of twijfel — in contact blijft en je niet laat gijzelen door de onzichtbare regels van het systeem. En lidmaatschap begint daar waar we onszelf toestaan om te zien hoe we soms meewerken aan sabotage, simpelweg omdat dat een ingesleten patroon is.
De vraag is dus niet óf je een autoriteitskwestie hebt. Die heb je. De vraag is: Wat doe je ermee?
Handelingsperspectief
Waarom het zo lastig is om je eigen autoriteitskwesties te zien? Het antwoord ligt vaak in de onbewuste aard van het gedrag. In ons merkmanifest benadrukken we dat de verandering daar kan plaats vinden waar het ongemakkelijk is. Dat betekent dat de eerste stap is om naar jezelf te kijken om ook je eigen patronen bloot te leggen.
Dat kun je doen door jezelf vragen te stellen zoals:
Wat zijn jouw triggers? In welke situaties voel je de neiging om te volgen of juist te vechten? En hoe ziet je eigen gedrag en communicatie er dan uit? Neem daarbij voorbeelden uit je eigen ervaring.
Als je zicht krijgt op je eigen patroon, krijg je ook de vrije keuze om als leider of teamlid functioneel te reageren en vrij te blijven van ingesleten patronen.
Een aantal technieken om bewust om te gaan met autoriteit:
- Neutraal samenvatten wat de ander heeft gezegd
- Open vragen stellen om gezamenlijk het standpunt te onderzoeken
- Grenzen aangeven zonder conflict te zoeken
Alles gebeurt in een context
Tot slot kun je met een consultant een rolonderzoek te doen. Dit is veelal diepgaander omdat je je dan volledig kunt richten op je eigen ervaring en je enkel de onderzoeksrol hoeft op te pakken (en dus niet ook nog die van consultant).
Nog steeds nieuwsgierig naar meer over het onderwerp autoriteit binnen het thema leiderschap en samenwerking? Stuur me een bericht met in de titel ‘autoriteit’ en dan houd ik je op de hoogte van volgende artikelen, masterclasses en/ of webinars: paula@hetzuiderlicht.nl
Over de Auteur
Paula Nordhauzen is sinds 1 januari 2025 bij het Zuiderlicht. Ze houdt van bos, zwarte koffie en woordgrappen en is mede daarmee een mooie aanvulling op de rest van het team. Paula werkt met haar systeemgerichte blik in verschillende organisaties en baseert haar werk en advies op theoretische en goed onderzochte raamwerken. Zo is ze SAVI® trainer (SAVI = Systeem voor het Analyseren van Verbale Interactie), gecertificeerd GDQ Consultant en co-auteur van het boek ‘Leve het team | Groepsdynamiek: Van boosdoener naar bondgenoot’ dat in september 2022 is verschenen. Leuk als je contact opneemt!
06- 41 55 44 89