Auteur: Aad Oosterhof
Mede-initiatiefnemer NieuwZuid | Innovatie | (multipartijen) samenwerking | PhD | Beheerst de afwegingskunst tussen sturen op resultaat en proces
Als organisaties willen veranderen, grijpen ze vaak naar een vertrouwd repertoire. Een nieuwe strategie. Een reorganisatie. Een programma met een naam en een planning. Iets dat zichtbaar maakt dat het menens is. Dat is begrijpelijk. Grote vraagstukken vragen om ingrijpende maatregelen. Maar juist die zichtbare ingrepen trekken vaak de aandacht weg van iets anders: de signalen die al langer aangeven dat er iets aan het veranderen is.
Zachte signalen
Die signalen zijn zelden luid. Ze kondigen zich niet aan als crisis of keerpunt. Ze zitten in terugkerende twijfels, ongemakkelijke stiltes, vragen die steeds opnieuw worden gesteld maar zelden worden doorgevraagd. Ze worden wel waargenomen, soms zelfs benoemd, maar passen niet in het dominante verhaal over wat belangrijk is. En krijgen daardoor weinig gewicht. Bij Nokia werd dat pijnlijk zichtbaar.
Meer dan een technologische misser
Het verhaal van Nokia wordt meestal verteld als een technologisch drama. Een marktleider die de smartphone miste en werd ingehaald door Apple en Google. Dat beeld klopt, maar is onvolledig.
Uit later onderzoek naar besluitvorming binnen Nokia blijkt dat het bedrijf lange tijd vasthield aan zijn eigen besturingssysteem, ook toen duidelijk werd dat dit strategisch steeds problematischer werd. Niet omdat niemand de risico’s zag, maar omdat het systeem meer was dan technologie alleen. Het besturingssysteem stond voor autonomie, snelheid en succes. Het was verweven geraakt met de identiteit van het bedrijf en met machtsposities binnen de organisatie. Juist daardoor werden signalen die hier niet bij pasten wel gehoord, maar niet serieus genomen als richtinggevend.
De spanning nam toe. Marktaandelen daalden. Concurrenten bewogen sneller. Die toenemende druk verkleinde de ruimte om te blijven onderzoeken en vergrootte de drang om te handelen. In plaats van openheid ontstond er een angstcultuur in het middenmanagement. Slecht nieuws reisde steeds trager omhoog.
“The atmosphere of fear was created through speech. The worst one was the presentation that [the chairman] gave at Tampere [a city in Finland] about R&D expenses. He said that his only mistake had been to give us too much money, and that despite that, our products still weren’t good enough, and we weren’t making them fast enough. On top of that, he said that if things continued as they were, 15% of the people in that seminar hall would be gone by the time he came back next year. This was my first encounter with [the chairman], and it left a permanent negative feeling”
Het vasthouden aan het verouderde Symbian-besturingssysteem werd, achteraf bezien, de eerste verkeerde keuze. De crisis leidde tot de komst van een nieuwe topman, Stephan Elop. Hij schreef het inmiddels beruchte ‘burning platform’-memo, bedoeld om urgentie te creëren. Dat lukte. Maar met urgentie alleen verander je nog geen organisatie. De spanning kwam vooral aan de top te liggen. Angst, tijdsdruk en verantwoordelijkheidsgevoel versterkten elkaar. De blik vernauwde. Mensen werden voorzichtiger. Tegenspraak werd riskanter. De organisatie ging niet beter kijken, maar sneller beslissen.
In die context volgde een tweede verkeerde keuze: de overstap naar het Windows-besturingssysteem. Niet als voortzetting van het oude denken, maar ook niet als echte heroriëntatie. Het was een poging om onder hoge druk snel duidelijkheid te scheppen. Achteraf bleek dit geen uitweg, maar een verdere verkramping. De breuk was zichtbaar, de richting benoemd. Maar in het dagelijks handelen veranderde weinig ten goede. Integendeel: het sociale systeem raakte verder op slot. Opmerkelijk genoeg was dit nog steeds geen radicale verandering.
Wat ‘radicaal’ werkelijk betekent
In de organisatiewetenschap wordt radicale verandering niet per se geassocieerd met grote, zichtbare ingrepen. Het woord radicaal verwijst naar de wortel, radix. Het gaat om een verschuiving in wat mensen vanzelfsprekend vinden, waar ze op letten en wat ze als legitiem beschouwen om te bespreken. Onderzoekers spreken in dit verband wel van frame-bending: een denkraam dat buigt. Andere vragen komen op tafel. Andere signalen krijgen betekenis. Dat proces verloopt zelden spectaculair. Maar wie het mist, begrijpt achteraf niet meer hoe een organisatie zo ingrijpend kon veranderen. Bij Nokia kwam deze verschuiving pas nadat bovengenoemde grote strategische blunders waren geweest.
De houding die alles veranderde: paranoïde optimisme
Pas later werd spanning binnen Nokia op een andere manier gehanteerd. Niet als brandstof voor snelle besluiten, maar als bron van informatie. De aanstelling van de CEO Risto Siilasmaa zorgde voor een radicale breuk: spanning en emoties werden als informatie serieus genomen. Hij noemt dat in z’n boek: paranoïde optimisme.
In bestuursvergaderingen introduceerde hij een vaste vraag om een vergaderingen te beginnen: “What keeps me up at night?” Geen analyse. Geen discussie. Eerst dit.
“Executives would try to present their matters in the most attractive and compelling way to the board. It took some time to make the executives comfortable about sharing bad news and worries as well. Board presentations started to include a presentation slide called “What keeps me up at night?” This was a useful way for the CEO to summarize his current main concerns to the board”
Het lijkt een kleine ingreep. Maar de effecten waren groot. Zorgen die eerder werden ingeslikt of strategisch verpakt, kwamen expliciet op tafel. Zachte signalen werden niet langer gezien als bijzaak, maar als richtinggevend. Andere onderwerpen kregen aandacht. Andere stemmen kregen ruimte. Het gesprek verschoof van gelijk krijgen naar begrijpen. Van snelheid naar betekenis. Dit was de radicale verandering. Niet abrupt, niet heroïsch, maar diep.
Geleidelijk veranderde waar aandacht naartoe ging en wat als legitiem werd gezien om te bespreken. Niet snel genoeg om het tij in de smartphonemarkt te keren. Wel diep genoeg om de organisatie los te maken van wat zij niet langer kon zijn. Nokia werd een ander bedrijf, met een andere focus en een andere toekomst.
Organisaties als sociale systemen
Wie voorbij plannen en programma’s kijkt, ziet organisaties niet als machines, maar als sociale systemen. Mensen reageren voortdurend op elkaar: op woorden, op stiltes, op signalen. Daardoor zijn uitkomsten zelden netjes voorspelbaar. Kleine gebeurtenissen kunnen grote gevolgen hebben. Grote ingrepen kunnen verrassend weinig doen.
Vanuit die bril begint radicale verandering zelden met een blauwdruk. Ze begint vaak met spanning. Met iets dat ongemakkelijk is. En dat verschillend kan worden gehanteerd. Weggedrukt. Opgevoerd tot paniek. Of benut als ingang voor leren.
Na de breuk
Crisis, memo’s en koerswijzigingen kunnen iets openbreken. Ze maken spanning zichtbaar die eerder onder de oppervlakte bleef. Maar daarmee is radicale verandering hooguit begonnen. Daarna verschuift het werk naar het alledaagse. Naar hoe mensen met elkaar praten. Welke zorgen hardop mogen worden uitgesproken. Welke aannames intact blijven. En welke kleine afwijkingen aandacht krijgen. Hier wordt zichtbaar of er werkelijk iets aan de wortel verandert. Niet in wat wordt aangekondigd, maar in wat zich herhaalt. In taal, in aandacht, in wat spanning oproept en in wat niet langer wordt vermeden.
Radicale verandering laat zich zelden managen als een project. Ze voltrekt zich in het sociale systeem, stap voor stap. Wie vooral kijkt naar zichtbare transformaties en besluiten, mist gemakkelijk waar de diepste verandering plaatsvindt: niet alleen waar we haar ontwerpen, maar waar we leren omgaan met spanning.