Waarom spanning precies is wat je organisatie nodig heeft
Het grote gemis: spanning op tafel
“Ik krijg nooit spanning op tafel,” verzuchtte een bestuurder tijdens een sessie. “Ik moet knopen doorhakken, maar stevige meningen hoor ik alleen één-op-één. Nooit ín de groep, nooit op het moment dat het ertoe doet.”
Het gevolg is herkenbaar: besluiten zonder botsing, richting zonder echte perspectiefwisseling. Een organisatie die wél vergadert, maar niet werkelijk leert. Spanning is geen hinderlijke verstoring. Spanning is informatie. Het laat zien dat het ergens om gaat.
Spanning: de sensatie dat er iets op het spel staat
Wanneer spanning voelbaar wordt, is dat zelden comfortabel. Er staat iets op het spel: belangen, invloed, reputatie, overtuigingen of verwachtingen. Ons zenuwstelsel reageert daarop met een begrijpelijke reflex: ontwijken, verzachten, rationaliseren of uitstellen tot ‘een beter moment’.
Maar precies die begrijpelijke reacties zorgen ervoor dat organisaties blijven hangen.
Waar spanning structureel wordt ontweken, ontstaat stagnatie en schijnharmonie.
Ontwikkelmodellen – van de leerzone tot de stormfase – laten hetzelfde zien: groei ontstaat pas wanneer verschillen zichtbaar worden en frictie oproepen. Dat inzicht werd bijvoorbeeld door Yvonne Agazarian theoretisch uitgewerkt in de Theorie van Levende Menselijke Systemen (TLMS), waarin groepen zich ontwikkelen door verschillen te onderscheiden en te integreren. De spanning die dat oproept is geen bijproduct, maar onderdeel van het ontwikkelingsproces zelf. Juist door de spanning, is er ontwikkeling.
In zelforganisatie-modellen zoals Holacracy wordt spanning heel precies gedefinieerd: als het verschil tussen hoe iets nú is en hoe het zou kúnnen zijn. Spanning is daar geen emotionele lading, maar informatie. Iedere collega fungeert als ‘spanningzoeker’: iemand die voortdurend waarneemt waar iets frictie geeft, schuurt of juist een kans biedt. Dat kan gaan over ontbrekende verantwoordelijkheden, rollen die niet helder zijn, knelpunten in een proces, of kansen in de markt waar de organisatie op zou kunnen inspelen. Spanning is daarmee een signaal dat iets aandacht vraagt omdat het bijdraagt aan het gezamenlijke doel. Zonder spanning geen beweging.
Waarom groepsspanning extra spannend is
In cross-functionele teams botsen perspectieven vanzelf: strategie kijkt vooruit, operatie kijkt naar draagkracht; commercie wil snelheid, financiën wil zekerheid, ICT wil structuur. Het kan dus niet anders dan botsen. Een besluit waarbij niemand spanning voelt, is vaak een besluit zonder reikwijdte of gevolgen. De uitdaging is om constructief te botsen.
Wanneer het ertoe doet, wringt het. Het erkennen van die frictie is geen luxe, maar een noodzakelijke stap in volwassen besluitvorming.
Niet wegduiken, maar onderzoeken
In de gestalttraditie wordt spanning niet gezien als een probleem dat moet verdwijnen, maar als een ingang tot onderzoek. Spanning vertelt dat meerdere krachten tegelijk actief zijn: belangen, emoties, verwachtingen, eerdere ervaringen en impliciete normen.
Kurt Lewin’s Field Theory beschrijft dit als een krachtenveld waarin gedragingen voortkomen uit het samenspel van duwende en trekkende factoren. Wie dat krachtenveld wil beïnvloeden, moet het eerst zichtbaar maken. Organisaties hebben precies diezelfde benadering nodig: niet de spanning wegduwen, maar onderzoeken welke krachten eraan trekken.
Begrenzen, begrijpen, bespreken
In dat onderzoeken speelt één organisatievaardigheid een sleutelrol: containment. Bion (1970) bedoelde daar twee dingen mee. Ten eerste het omvatten — zoals een glas dat water bij elkaar houdt. Ten tweede het bevatten — kunnen verstaan wat er gebeurt, het verwerken en het in woorden teruggeven zodat de ander het weer aankan.
Containment is daarmee geen theoretisch begrip, maar iets heel praktisch. Het betekent dat een organisatie kaders biedt waarin spanningen en emoties gewoon mogen bestaan. Waar begrenzen, begrijpen en bespreken deel zijn van het werk. Niet wegdrukken, maar vasthouden en onderzoeken.
Een eenvoudig voorbeeld: een team dat onder hoge druk staat, merkt dat irritaties oplopen en beslissingen stroperig worden. Een leidinggevende met containment zegt dan niet: “Kom op, we moeten door.” Die zegt: “Wacht even. Er gebeurt hier iets. Wat maakt dat dit zo vastloopt?” Dit vraagt leiderschapsvaardigheden van de leidinggevenden of teamleden. Door de spanning te benoemen, even stil te staan en samen te onderzoeken wat er speelt, wordt het krachtenveld zichtbaar — de verschillende belangen, gevoelens en verwachtingen die tegelijk trekken. Zo wordt containment een soort ruggengraat voor het werk: het helpt teams spanning te dragen, te begrijpen en om te zetten in beweging. Want pas als mensen zich gehoord voelen, ontstaat er weer ruimte om helder te denken en verstandig te handelen.
Waarom een krachtenanalyse werkt
Wanneer spanning voelbaar wordt in een overleg, ervaren mensen dat vaak als een teken dat het gesprek dreigt te escaleren. In werkelijkheid is het een uitnodiging om het systeem zichtbaar te maken.
Een krachtenanalyse brengt in kaart wat helpende en belemmerende factoren zijn:
- welke functionele perspectieven botsen
- welke belangen geraakt worden
- welke (impliciete) aannames en overtuigingen spanning veroorzaken
- welke machtsverhoudingen meespelen
- welke eerdere ervaringen het gesprek kleuren
- welke verborgen verwachtingen en angsten onder de oppervlakte liggen
Door zo naar de organisatie of het team te kijken zoom je uit; je beweegt het gesprek van persoonlijk naar systemisch. Door die analyse ontstaat afstand en overzicht en kun je constructief het gesprek aangaan om een beter besluit te nemen De olifant in de kamer wordt iets waar je samen naar kunt kijken, in plaats van iets waar ieder afzonderlijk omheen manoeuvreert. Pas dan kun je beoordelen wat het vraagstuk werkelijk nodig heeft.
De mythe van eerst veiligheid, dan spanning
Vaak wordt gezegd: “We moeten eerst psychologische veiligheid bouwen, pas dan kunnen we spanning aan.” In de praktijk is het meestal andersom.
Veiligheid ontstaat doordat mensen spanning met elkaar durven aangaan, niet doordat ze die vermijden. Openheid over de krachten die spelen, geeft veiligheid. Vertrouwen groeit wanneer blijkt dat het gesprek niet breekt zodra het moeilijk wordt. Juist in veiligheid kun je ook ongemak ervaren. Dan ben je op de goede weg. Omdat je iets lastigs kunt zeggen zonder dat je wordt afgestraft. Dat je zichtbaar van elkaar verschilt en toch samen verder kunt. Spanning is niet de vijand van veiligheid;, het is de weg ernaartoe!
Wie de spanning aangaat ontdekt dat besluiten helderder, moediger, en meer toekomstgericht worden. Dat geeft een organisatie merkbaar meer energie en flow.
“Ik krijg nooit de spanning op tafel”
Voor de bestuurder uit het begin betekent dit dus ook iets. Zolang hij wacht tot anderen de spanning op tafel leggen, houdt hij ongemerkt precies het patroon in stand waar hij last van heeft. Bestuurders en directeuren staan niet “boven” het krachtenveld, ze zíjn er onderdeel van. De spanning dat niemand iets zegt, is zelf al informatie: blijkbaar staat er iets op het spel rond macht, vertrouwen of de manier waarop tegenspraak wordt ontvangen.
De olifant in de kamer is dan vaak deze vraag: “Wat gebeurt er hier eigenlijk met je als je het openlijk oneens bent met mij?” Juist door zélf zo’n vraag hardop te stellen, nodig je spanning uit op een manier die veilig genoeg is om eerlijk te worden. Daarmee maak je jezelf ook deel van het onderzoek – niet alleen degene die er ‘boven’ staat en besluit.
Op de sofa
Krijg jij ook zelden spanning op tafel, maar hoor je haar wel in de wandelgangen? Nieuwsgierig welke spanningen in jouw organisatie iets wezenlijks proberen te vertellen? Neem gerust eens contact op. Geen zwaar traject, geen consultancycircus, gewoon samen een keer kijken wat er echt speelt – desnoods met je organisatie op de sofa en een goede kop koffie erbij.
Auteurs
Paula Nordhauzen is consultant mens- en organisatiegerichte ontwikkeling met een nuchtere blik op leiderschap en samenwerken.
Ze begeleidt verander- en leiderschapstrajecten met veel oog voor groepsdynamiek, rolbewustzijn en wat in de praktijk wél werkt. Paula is co-auteur van Leve het Team: van boosdoener naar bondgenoot, gecertificeerd in SAVI® Communicatie en de Group Development Questionnaire (GDQ) en volgt een opleiding in System-Centered® Training.
Kars Schaap is verander- en organisatiekundige, die managementwetenschap verbindt met psychosociale therapie. Hij begeleidt teams, directies en organisaties bij complexe vraagstukken waarin resultaat en relaties samenkomen. Kars brengt helderheid in dynamiek, maakt onderliggende patronen bespreekbaar en creëert de condities voor samenwerking over functies, waarden en belangen heen.
SAVI® is ontwikkeld door Yvonne Agazarian en Anita Simon. SAVI® is een geregistreerd handelsmerk van SAVI Communications LLC.
SCT® en Systems-Centered® zijn geregistreerde handelsmerken van het Systems-Centered Training and Research Institute, Inc., een non-profit organisatie.