Een Regio Deal klinkt op papier overzichtelijk. Er is een bijdrage vanuit het Rijk, er zijn maatschappelijke doelen en een looptijd. Maar in de praktijk is het vooral een bestuurlijke lakmoesproef. Niet voor plannen of spreadsheets, maar voor vertrouwen.
Toen Sander Rispens in januari 2025 begon als directeur Sociaal Domein bij gemeente Het Hogeland, was de Regio Deal al ver gevorderd. De aanvraag lag er. Het ministerie van BZK was aangehaakt als co-financier. Intern draaide het “motortje”, maar hoe het precies zou gaan lopen, lag nog open.
De ambitie was helder: de sociaal-ruimtelijke ontwikkeling van Het Hogeland versterken. Niet via een gemeentelijk programma met externe uitvoerders, maar via een maatschappelijke coalitie. En precies daar begon het echte werk.
Van één-op-één naar samen
De gemeente bracht twaalf partijen samen in een coalitie: welzijnsorganisaties, ondernemersvertegenwoordigers, maatschappelijke instellingen en zichzelf, als kassier, regisseur en formeel eindverantwoordelijke.
Een bonte verzameling organisaties. Ze kenden elkaar wel, maar vooral via één-op-één-lijnen met de gemeente. Subsidiegesprekken. Contractafspraken. Directe lijnen met bestuurders. Maar nog niet als gelijkwaardige partners rond één overstijgend doel.
Hoe organiseer je gelijkwaardigheid, terwijl de gemeente juridisch eindverantwoordelijk blijft? Dat spanningsveld werd niet weggepoetst. Het werd juist het beginpunt.
Geen blauwdruk, maar een interventie
In die beginfase werd Joost Trienekens van Zuiderlicht betrokken als kwartiermaker. Er was behoefte aan iemand die kon verbinden zonder positie te claimen, en die tegelijkertijd snel structuur kon aanbrengen.
De druk was hoog: in een vierjarige Regio Deal moet je in het eerste jaar al laten zien dat het geen praatclub is. De gemeenteraad keek kritisch mee vanuit haar verantwoordelijkheid. Sander benoemt die spanning zonder omwegen:
“Het gevoel er geen vat op te hebben, en de vraag: gebruiken partijen deze deal nou voor het hogere doel, of wordt het een optelsom van eigen belangen en doelen?”
Die twijfel werd niet weggewuifd. Die werd serieus genomen.
Het Nieuwe Samenspel
In de gesprekken binnen de coalitie kreeg de werkwijze een naam: Het Nieuwe Samenspel. Eenvoudig en ambitieus: werk vanuit een overstijgend maatschappelijk doel, en zet binnen de deal het individuele belang niet voorop.
In de praktijk betekent dat: je kiest als organisatie soms niet voor je eigen project, maar voor het gezamenlijke effect voor de gemeenschap. Je leert als gemeente vertrouwen op een collectief advies. En bestuur en raad zijn bereid bestuurlijke ruimte te geven aan een samenwerkingsverband buiten het klassieke gemeentelijke model.
Volgens betrokkenen wordt deze manier van werken in Nederland niet op deze schaal toegepast. Dat maakt het innovatief én kwetsbaar.
Wanneer vertrouwen nog opgebouwd moet worden
De spanning zat in het begin vooral bij de politiek. Het gevoel weinig vat te hebben op de besluitvorming en op afstand te staan.
Wat hielp, was transparantie en snelheid. Binnen enkele maanden lag er een eerste uitvoeringsplan. Projecten werden geclusterd langs drie activiteitslijnen. Het werd zichtbaar wat de maatschappelijke opbrengst zou zijn. Bestuurders en raad konden zien: dit is geen losse verzameling ideeën. Dit is een samenhangende beweging, met concreet effect voor inwoners.
Dat bracht rust, omdat het proces begrijpelijk werd en het inzicht dat dit tot resultaten leidde.
Het Straatteam: bewijs op straat
Een van de eerste projecten die dat inzicht tastbaar maakte, was het Straatteam. Jongerenwerk, boa’s, scholen en gemeente samen op straat. Niet vanuit handhaving alleen. Niet vanuit zorg alleen. Maar vanuit verbinding.
Het Straatteam bood jongeren een ingang zonder stigma. Het liet zien dat samenwerking niet alleen bestuurlijk vernieuwend was, maar ook merkbaar in de leefwereld van inwoners.
Daar werd het nieuwe samenspel zichtbaar. Niet in een vergaderzaal, maar buiten, in de gemeente.
Verbinden én begrenzen
Een cruciale keuze in de beginfase was de invoering van één uniform tarief voor alle deelnemende partijen. In een coalitie van zeer uiteenlopende organisaties werd gekozen voor radicale eenvoud. Eén tarief. Transparant. Uitlegbaar richting het ministerie.
Voor sommigen financieel gunstiger, voor anderen minder. Maar helder voor iedereen.
Sander vat dit samen in een Friese uitdrukking:
“Slim sluw: verbindend waar het kan, kaderstellend waar het moet. Juist die combinatie maakte het proces werkbaar.”
Er werden nieuwe regels gesteld: Wat de coalitie aangaat, wordt ín de coalitie besproken. Niet eromheen.
Dat was soms ongemakkelijk. Maar noodzakelijk om volwassen te worden als samenwerkingsverband.
De moed om te stoppen
Vanaf het begin was duidelijk dat Joost geen permanente begeleider zou zijn. Zijn rol was die van kwartiermaker: neerzetten, structureren, overdragen.
Tot de zomer van 2025 werkte hij aan cultuur, besturing en systematiek. Daarna volgde bewust de overdracht naar een onafhankelijke voorzitter en secretaris, zorgvuldig geselecteerd door de coalitie zelf.
Sander daarover: “Als kwartiermaker moet je ook zeggen: hier stopt het. Anders wordt het nooit van de groep.”
De tweede transformatie
Inmiddels staat de coalitie. Ze werkt. Maar de volgende laag dient zich aan.
De focus verschuift naar het inwonersperspectief. Niet langer: hoe verbinden we onze projecten? Maar: waar hebben bewoners daadwerkelijk behoefte aan? En wie is dan de ‘bewoner’? En hoe organiseer je monitoring, zonder het proces dicht te reguleren?
In de eerste fase ging het om het verbinden van structuren. Nu gaat het om het verdiepen van de betekenis van het programma.
De bijdrage van Zuiderlicht
Op de vraag wat hij andere organisaties zou meegeven die overwegen om met Zuiderlicht te werken, is Sander helder:
“Geen klassieke consultancy-adviesrol. Maar een gevoelvolle, meewerkende voorman. Adaptief naar wat het proces vraagt.”
Niet vanuit een blauwdruk of een kopie van elders. Maar als interventie die past bij dat wat nu nodig is. Dat tekent Zuiderlicht: een ervaren medereiziger die helpt om je bestemming te bereiken.
In Het Hogeland heeft dat geleid tot een bestuurlijk experiment dat inmiddels als voorbeeld dient voor andere programma’s, zoals de sociale agenda binnen Nij Begun.
De echte proef op de som moet nog komen: wat is de blijvende waarde voor bewoners? Maar één ding is zichtbaar geworden: samenwerking wordt pas volwassen als je spanning niet ontwijkt, maar organiseert.
En precies daar begint het nieuwe samenspel.